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分析：青海報業(yè)市場競爭中的焦點問題
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2007-11-16
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大而全還是少而精？
2008-2009年中國手機廣告行業(yè)研究咨詢報告 隨著移動通信網(wǎng)絡向3G的逐步演進和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的不斷發(fā)展，手機已經(jīng)成為能夠傳播文本、圖片和2008-2009年中國網(wǎng)絡廣告行業(yè)研究咨詢報告 2008年中國廣告經(jīng)營總收入有望超過5000億元。中國傳媒經(jīng)濟的重要指標之一廣告業(yè)已經(jīng)成為一2008-2009年中國戶外廣告行業(yè)研究咨詢報告 2008年1-3月，戶外廣告投放額平穩(wěn)發(fā)展，沒有明顯變化。4月開始明顯上揚，受奧運效應，7月2008-2010年中國廣播行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向實體經(jīng)濟蔓延。金融危機在青海有一個非常奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)在青海省日報平均期總印數(shù)為25萬份，每千人擁有日報量為45份，遠低于全國平均水平，但是共有公開發(fā)行的日報27種，人均百萬人擁有日報的種類數(shù)達到了5份，遠高于全國平均水平。加上各種行業(yè)報、專業(yè)報和民族文字報紙，青海省共有60多種報紙。形成了以黨報為核心、多層次、多種類、多民族文字的報紙體系。如果單純從報道宣傳效果角度考慮，這種百花齊放的局面令人欣慰。
但是一些青海報人并不這么看，西寧晚報社的石雅茹撰文說：“如果用市場的眼光來審視這種局面，青海報紙雖然種類繁多，但真正能夠在市場上形成規(guī)模的卻寥寥無幾。所謂‘多層次、多種類’并不能成為優(yōu)勢，相反可能會成為在激烈的市場競爭中一個不利的因素。全面出擊的結果等于全面放棄�！�
現(xiàn)在青海日報社共有七報二刊，一個網(wǎng)站，從實際情況及相關人介紹來看，贏利報紙只有《青海日報》和《西海都市報》，其余如《青海法制報》《西海商報》《青海藏文報》《西海農(nóng)民報》《青海手機報》《中國土族》《西海記者》少有利潤。
面對這種情況，青海日報社社長劉力群認為：“報紙不能朝‘多’的方向努力，而應朝‘精’發(fā)展，實行‘精兵辦報’，去年，青海日報社對報紙做了重大調整，對于沒有市場或定位不準確的報紙關停，《文摘報》對市場的占有率低，發(fā)行量少，在今年初就被停辦”。
西寧晚報社也秉持“少而精”觀念，其決策依據(jù)是青海報業(yè)市場的空間。西寧晚報社社長王景珊說；“西寧市的媒體集中度高，空間狹小，辦報環(huán)境比內地復雜。因此，辦兩張報紙很困難，還不如集中力量辦好一張報紙，辦出自己的特色�！彼J為，在西寧現(xiàn)在比較狹小的市場上，只有兩家報紙的存活空間。
但是，劉力群在堅持“精兵辦報”的同時，也提倡多樣化。他認為，一個區(qū)域報業(yè)市場空間即使很小，也會有不同種類報紙的生存空間；一個區(qū)域報業(yè)市場上，不應只存在都市報一種類型。據(jù)劉力群介紹，青海日報社現(xiàn)在的當務之急是調整報社各報紙的結構和定位，青海的市場雖然小，但也存在著不同的讀者群體，這些報紙如何尋找到自己的讀者群，這是當前報業(yè)結構調整必須面臨的問題。因此要求《青海日報》不在一些瑣事小事上做文章，而留給都市報；都市報雖然也有些法制新聞，但不能太多，不搶法制報的空間。如此在報社內形成差異化競爭的局面。
是否應組建報業(yè)集團？
一直到最近兩年，建立報業(yè)集團都是青海報人的希望和努力方向。
青海報人當時在各種講話和撰寫的文章中都強烈地表達出組建報業(yè)集團的迫切心情。早在1995年，時任《青海日報》總編輯的趙得錄撰寫了一篇名為《建立跨世紀報業(yè)集團芻議》的文章，當時廣州日報報業(yè)集團剛剛組建，趙得錄從廣州日報報業(yè)集團組建的經(jīng)驗出發(fā)，闡述了組建報業(yè)集團的必要性和以《青海日報》為龍頭組建報業(yè)集團的條件。直到2003年，時任青海日報社社長的趙得錄與總編輯劉力群在《中國記者》雜志刊發(fā)文章《開創(chuàng)西部省級黨報報業(yè)發(fā)展新局面》中也表示：“盡管目前條件所限，青海日報社組建報業(yè)集團的時機還不成熟，但我們以此作為發(fā)展目標。
爭取在“十五”或較短時間內，為組建青海日報報業(yè)集團奠定堅實的基礎�！本C觀當時的文獻和講話，不光是領導層，大部分的青海報人都在為報業(yè)集團鼓呼并努力，核心觀點是報業(yè)集團能實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化、多元化經(jīng)營，經(jīng)濟實力壯大，形成規(guī)模經(jīng)濟，做大做強”。
記者在青海采訪期間，已乏見那種對組建報業(yè)集團的強烈渴望，更多的是理性和反思。在青海這個報業(yè)資源相對匱乏的市場中，“規(guī)模是否就能經(jīng)濟，做大是否就能做強”，已是當前青海報人著重思考的問題。
青海日報社社長劉力群說，沿海地區(qū)人才、資金等報業(yè)集團基礎要素很好，但青海缺乏這方面的資源，特別是人才資源，新聞人才、經(jīng)營人才、技術人才都奇缺，而且廣告市場空間有限，制約因素很多，沒辦法與沿海地區(qū)相比，成立報業(yè)集團的時機還不成熟。在這種情況下，如果成立報業(yè)集團，很容易就會成為一次翻牌，只是掛上一個報業(yè)集團的名字，內部并沒有實施有效資源整合的條件。但是不成立報業(yè)集團也并不意味著子報間資源不整合，同樣可以探索一種新的辦報模式，在這種模式下，《青海日報》與各子報的關系不是母報和子報的關系，而是兄弟的關系，由社委會統(tǒng)一管理，兄弟間共享資源，共同發(fā)展，也能達到報業(yè)集團整合資源，1+1〉2的效果。
哪種運營模式更好？
青海報業(yè)市場上兩個主要競爭對手的運營策略截然不同。
在發(fā)行上，《西寧晚報》強調有效發(fā)行，施行保守式發(fā)行模式。首先減少免費送報數(shù)量。免費送報一天只有幾百份，剩下的全是收費的。西寧晚報社副社長年英海說：“如果免費送報紙，好處是能把發(fā)行量在短時內增加很多，壞處是成本太大，還會慣壞讀者的不良毛病，所以西寧晚報社盡量減少贈報率�！逼浯�，發(fā)行不贈送禮品，倡導一種“健康的”報紙推廣方式，組織發(fā)行人員進社區(qū)演出，一邊送文藝節(jié)目，一邊進行報紙征訂，成本不大，效果很好。在零售上也不實行退報。
《西寧晚報》有效發(fā)行的出發(fā)點就是節(jié)約發(fā)行成本。王景珊說：“晚報提倡適度發(fā)行，一份報紙應把廣告收入、印刷、發(fā)行成本結合為一體考慮。發(fā)行量翻番，廣告不一定能翻番。一份報紙成本大概1.1元，其中只有十分之一的成本能從發(fā)行中回款，其余部分都要依靠廣告來彌補。不可否認發(fā)行量大起來，就會增長一部分廣告份額，但并不是同比增長，很容易就出現(xiàn)大虧空”。他認為，在西寧市場空間的現(xiàn)有條件下，《西寧晚報》保持在3萬份是最佳狀態(tài)。年英海對控制發(fā)行量的做法作了補充解釋：“《西寧晚報》的零售投放量始終沒有達到飽和狀態(tài)，保持一定的緊缺度，這樣就容易使讀者產(chǎn)生晚報好看的感覺。另外，買報不送贈品也容易使讀者產(chǎn)生質量好的感覺�！庇浾咴诮诸^報攤上調查所了解到《西寧晚報》緊缺方式有一定效果：《西寧晚報》的批發(fā)價要比《西海都市報》高3分錢，又由于給各個報攤的份數(shù)不多，又沒有退報，所以，一到中午，很多報攤的《西寧晚報》就脫銷了，一些攤主對記者說：“買《西寧晚報》要早點買”。由于《西海都市報》可以退報，所以攤主要報量就大，往往到了下午還賣不完。
《西海都市報》則施行擴張式發(fā)行模式，在提高發(fā)行量方面投入很大。征訂贈品、報攤退報制度、免費贈報、舉辦活動等一系列擴大發(fā)行量的方式都采用。應該說《西海都市報》能在短短幾年之內超過競爭對手，實現(xiàn)快速發(fā)展主要就得益于這種擴張式發(fā)行模式。
現(xiàn)在都市報的發(fā)行量在西寧已處于領先位置，甚至在青海比較偏遠的玉樹、果洛地區(qū)也能見到《西海都市報》。在朱向峰看來，現(xiàn)在西海都市報的讀者市場培育已經(jīng)完成，但發(fā)行量必須保持一定水平，“要保證自己的利益空間”，在零售上還要繼續(xù)加強，防止其他媒體的擠占。每年實施十五六場次的“歡樂社區(qū)大行動”推動發(fā)行，每年花在發(fā)行促銷上的費用有50萬元。
現(xiàn)在《西海都市報》也在倡導“有效發(fā)行”，只不過《西海都市報》的有效發(fā)行則以讀者結構調整為出發(fā)點。朱向峰說：“都市報以前比較注重發(fā)行總量，很少注重發(fā)行結構；從2005、2006年開始改變了發(fā)行思路，著重發(fā)行結構的調整，包括行業(yè)領域、年齡結構、區(qū)域的調整。主要方式包括：加大對機關、社區(qū)的發(fā)行力度，擴大對民營企業(yè)的發(fā)行，還通過改版來加大對中青年讀者、女性讀者的爭取，減少一些市場發(fā)育不完善、廣告回報低的地方的發(fā)行量，加大西寧周邊縣城的發(fā)行量，使之成為與西寧呼應配合的部分。在行政文化區(qū)加大征訂，在居民區(qū)、商業(yè)區(qū)加大零售。這些措施達到了較好效果，2005年在全國報業(yè)廣告下滑的情況下，《西海都市報》的廣告仍然在上升。
事實上，《西寧晚報》和《西海都市報》在規(guī)制采用何種運營模式時，主要考慮的是當時競爭背景和本報社當前狀況及發(fā)展規(guī)劃，各有優(yōu)缺�！段鲗幫韴蟆返谋Ｊ匦瓦\營模式在完全的競爭條件下，市場份額很容易就會被擠占，市場空間越發(fā)狹窄。而《西海都市報》的擴張型運營方式則是以高額成本為代價，面臨著利潤減少的風險，一旦報業(yè)廣告環(huán)境發(fā)生變化，而成本卻降不下來，優(yōu)勢很容易就成為劣勢。朱向峰說：由于廣告太多，在報紙零售上已出現(xiàn)了危險信號，潛伏著下一步發(fā)展的危機，這個狀況改變方法有兩種：一是當廣告版面超過50%時，報紙就擴版，以提供足夠信息量。二是廣告提價。但是如果擴版也同樣意味著成本擴大的風險；而如果沒有把握好廣告提價的度，廣告流失更是不可避免。
似乎任何一種運營模式，任何一條具體舉措都會產(chǎn)生一些負面作用。從另一個角度來看，報業(yè)競爭的實質也就是把握好競爭手段的度，平衡正負面效果。誰平衡得好，誰就是贏家。
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